대기업과 중소기업의 회사경영은 서로 다른 점이 많습니다. 전자가 장기적이고 성장지속의 Vision 설정과 추진이라면, 후자의 경우 단기적이면서 기업의 생존 여부에 초점이 맞추어지고 있습니다. 대기업은 조직이 체계적이고 전문 경영진에 의해 System적으로 경영되고 있지만, 중소기업은 빠르고 유연한 의사 결정의 장점이 있지만 창업자 또는 CEO 중심으로 운영되고 있습니다. 요약한다면, 대기업은 System에 의해, 중소기업은 사람에 의존 경영되고 있다로 표현할 수 있습니다. 「시스템 경영」이란 특정 인력에 의존하지 않고 업무 처리가 process(표준)으로 정립되고, 관리체계가 전산에 의해 효율적으로 전사적으로 운영되는 경영 방식을 뜻하는 것입니다. 중견 또는 대기업으로 성장하기 까지 사회나 고객이 요구하는 다양한 규범들이 회사 곳곳에 스며들어 있고, 해당 사업 분야에 적합한 조직으로 변형되어 왔고, Top의 경영의지와 방침에 따라 기업문화들이 뿌리내려져 “System” 경영으로 정착케 된 것입니다.

한편, 열악한 기업 환경에서 자금조달 ‧ 인력확보 ‧ 고객유치 ‧ 수익성 개선 등 장기적 관점의 경영보다는, 시시각각 발생되고 있는 긴급 문제들에 얽혀 이리 저리 뛰고 있는 중소기업의 입장에서는 「System경영」을 갖춘다는 것은 먼나라의 이야기일 수밖에 없습니다. 그러나 세계적인 추세가 대기업과 중소기업의 판매/생산의 분업화, 즉 대기업들의 제품 생산 Outsourcing이 확대되고 있어 중소기업 역시 그들의 System경영을 전진적 자세로 수용하지 않으면 안되게 되었습니다. 더구나 우리 LCC는 제품의 65%이상을 미국 ‧ 일본 ‧ 유럽 ‧ 호주 등 선진국들로 수출하고 있어, 품질 ‧ 가격 경쟁력을 계속 유지하고 ISO 인증 등 다양한 품질경영에 수반되는 각종 Audit을 수검 받아야 하므로 「System경영」 구축에 더 많은 노력을 기울여야 할 것입니다. 따라서 글로벌 시장에서 QMS(품질경영시스템)을 확립하여 기업 전반의 품질 문화를 구축하고, 고객사들의 신뢰 속에 매출/시장 확대의 지속적인 성장이 가능토록 해야 합니다. 글로벌 시장에 걸맞는 업무절차 ‧ 기준서 ‧ 기록양식 등 문서화된 process를 표준화하여 관리하고, 정기적인 「내부 품질 감사」로 품질경영 상태를 자체 점검하고 적절한 개선 절차를 찾아야 합니다.

시스템 경영이란 업무 처리와 결정을 일정한 규칙 / process에 따라 운영하는 것을 뜻하는 것이며, 결국은 업무의 전산화 ‧ 디지털화와 표준 체계를 계속 보완 ‧ 정립해 나가는 것입니다. 이는 창업기업에서 다음 단계로 진입하고 장수기업의 길을 가기 위한 첫 번째 관문이고, 이를 극복하지 못한다면 중견기업으로의 성장을 기대할 수 없습니다. 중소기업이지만 대기업/중견기업에서 시행하고 있는 시스템경영을 갖추게 되면,

첫째, 회사 경영을 직원 역량에 의존할 필요가 없게 됩니다. 업무 매뉴얼(표준)을 작성하고, 이에 따라 업무를 진행하게 되면 부서간의 업무 분장이 명확하고 진행 절차에 따라 효율적 ‧ 효과적인 결과를 도출해낼 수 있습니다. 중소기업은 소수의 “엘리트 직원”에 의존하는 경우가 많아 그들이 이직하게 되면 회사는 커다란 어려움에 직면하게 되는데, 시스템이 갖추어져 있다면 이러한 위기를 전혀 겪을 필요가 없게 됩니다.

둘째, 직원들에게 Empowerment(권한위임)이 가능해져 그들의 자율성과 함께 역량을 키울 수가 있습니다. 회사의 System이 갖추어져 있지 않다면, 상위자 또는 대표에게 일일이 보고하고 결정한다면 일처리는 늦어지고 결과 역시 미흡할 수밖에 없습니다. 영업 ‧ 생산 ‧ 구매 모두 전산과 표준에 의해 진행된다면 통상적 업무는 담당 사원들에게 위임되고, 상위자들은 보다 창의적인 업무에 전념할 수 있게 됩니다. 하부 조직으로의 Empowerment는 사원들의 역량을 길러주고 주도적인 Saladent가 되게 하여, 인재육성과 기업의 Vision 실현을 가능케 될 것입니다.

셋째, 창업 이후 쌓아온 기술과 Knowhow 축적이 가능하여, 품질 ‧ 가격 등 경쟁력 있는 회사로 거듭나게 해줍니다. 영업은 고객사로 하여금 년간 ‧ 월간 판매 계획을 수취하여 기업의 방향을 결정해주고, 구매팀은 해외 ‧ 국내 협력사와 장기거래를 통해 상호 WIN-WIN하게 하고, 생산은 성력화와 자동화를 통해 품질 ‧ 가격 경쟁력을 갖게 해줍니다. 특히 BDF ‧ UL ‧ C&D 등 Global 기업들에게 제품들을 공급하면서 그들로부터 배우고 익힌 품질관리 ‧ 생산기술들이 우리들의 업무 process(표준)에 녹아져 있다는 것은, 우리 LCC의 Global 경쟁력을 한층 더 강하게 만들어 주고 있습니다.

넷째, System경영은 우리의 Vision인 “수출을 통한 백년기업”의 실현을 가능케 하고, 회사사명서 10개 항목의 전략들을 실천케 해주는 “끌어당김의 법칙”의 역할을 해주고 있습니다. 품질 ‧ 가격 경쟁력으로 고객사를 만족시키고, 내부고객인 사원들이 행복하고 자아실현으로 주도적인 역량을 갖게 하고, 소통과 청소문화로 우량기업으로 거듭나고, 종국에는 자선과 기부로 사회적 책임을 다하는 백년기업 ‧ 장수기업으로 나아가게 해줄 것을 굳게 믿고 있습니다.

System경영의 또다른 축인 전산화는 창업 초기부터 일반관리비를 낮추어 가격 경쟁력을 가질 수 있고, 이를 위해서는 전산화 밖에 없다는 생각으로 가동 8개월 만에 ERP개발 ‧ 도입에 착수하였습니다. 2003년에는 정부로부터 「중소기업 IT대상」을 수상하는 등 영업 ‧ 구매 ‧ 생산의 일반관리비를 대폭 낮출 수 있었고, 2009년에는 물류흐름과 회계를 연동시키고 「SMART Factory」를 구축하여 “투명회계/경영”을 실현하게 되었습니다. 품질관리의 전산화 역시 중소기업으로는 2006년 최초로 MES/POP를 도입하여, 원료의 오사용/오계량을 원천적으로 방지하고 배합조건 준수, Lot Tracking의 추적이 가능하게 되었습니다. 전산화의 두가지 축인 물류흐름과 회계 연동의 ERP, 그리고 품질관리의 MES/pop를 25년간 3~4차례 up-grade시키는 막대한 투자를 통해 완벽한 전산화를 진행시키고 있다고 자부하고 있습니다.

업무 전산화는 전문화 ‧ 특성화되어 있는 Venture기업을 선정하고, 해당 부서의 집중적인 노력과 투자금 확보 그리고 Top의 강한 의지만 있다면 충분히 가능했던 것 같습니다. 이에 비해 표준화 작업은 오랜기간 노력해 왔고 두 차례나 전문 Consultant의 지원을 받고 많은 비용을 지불했지만 기대만큼의 성과는 나오지 않았던 것 같습니다. 업무 표준은 순환 보직에 따라 전혀 경험이 없는 사원이 업무를 맡게 되더라도 표준에 따른 업무 처리가 80~90% 가능해야 하는데, 표준 내용이 주관적이고 형식적인 내용이라 결국은 “업무 따로 표준 따로”의 결과로 이어지게 됩니다. 또한 여러 부서와의 협업에 따라 Synergy를 창출하게 되지만, 관계 부서와의 미팅 ‧ 협의 절차 없이 일방적으로 기술하는 경우가 대부분인 것 같습니다. 또한 업무를 진행하면서 기존 표준과 동일하게 또는 다르게 처리하는 것들을 그때 그때 memo하고 상위자와 협의하여 수정하는 방법으로 해야 하는데, 표준 제개정 실적을 제출해야 하는 시기에 허겁지겁 처리하여 원안보다 못한 결과를 초래하게 되는 것입니다.

어쨌든 창업 이후 25년간의 노력이 있었지만 실무에 바로 적응할 수 있는 「합의된 표준」을 갖지 못하고 있다는 책임은 오로지 CEO의 노력과 아이디어 부족으로 결론내릴 수밖에 없습니다. 따라서 QA 이현오 본부장의 주도로 “표준발표회”를 정기적으로 개최하여, 사원과 팀장 모두 「표준과 업무 process」의 중요성을 인식하면서 표준 제개정을 업무와 병행시키는 방향으로 추진할 것입니다.

① 표준발표회는 분기 1회 개최로 하고, 필요시 추가할 수 있다.

② 본부장/팀장들은 부서별 「표준틀」을 재정비하고, 발표회에 매번 중요 표준을 앞장서 발표한다. (새로운 시작은 반드시 상위자의 솔선수범이 필요함)

③ 사원들의 발표 역시 중요도가 높고 타부서와 연계된 표준 중심으로 한다.

④ 참가상/우수상 등 포상금을 대폭 확대하고, 발표 1개월 전 발표자 표준명을 사전 확정한다.

⑤ 표준 발표에 앞서, 업무 처리 중 병행 개정 여부와 관련 부서와의 Meeting 횟수 등을 포함한 Check List를 발표한다.

「표준발표회」라는 새로운 제도를 도입하면서, 80년대 대기업 중심으로 활발히 추진되었던 “QC분임조 활동과 발표대회”라는 것이 선명히 떠오릅니다. 일본으로부터 도입되어 제품의 품질을 개선하고 생산성을 증대시키는 방법으로 공정별 분임조(서클)을 만들어 매월 발표대회를 갖곤 하였습니다. 설비 자동화 이전 많은 인력이 투입된 생산 현장에서, 현장 사원들의 개선 아이디어를 도출하고 이를 모아 제품의 경쟁력을 높여 결국 세계 시장으로 진출하였던 역사의 한 장면이었던 것입니다. 표준발표회를 통해 간부 사원들이 앞장서고, CEO의 집중력을 통해 표준과 전산에 의한 System경영이 우리 LCC에 뿌리내려지길 기대합니다. 짐 콜린스의 「Good to Great」책에서 강조하듯이, “체계(System) 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 규율의 문화”가 결국은 “좋은 기업을 넘어 위대한 기업”으로 도약하는 길이라는 것을 굳게 믿고 있습니다.

대표이사 白 星 天